第一個是你和政府和環(huán)境能不能做互動，我們叫做實現(xiàn)與政府的利益共同體，今天來講我們政府非常希望環(huán)保，新的增長方式，產業(yè)結構的調整，技術創(chuàng)新，比如說進入國際市場，這是政府非常希望做的事情。今天來講大部分的企業(yè)沒有考慮到，我們怎么樣利用和跟政府達成利益共同體來推進這個部分。今天我看丹麥女王帶丹麥的企業(yè)家來到中國，她們最重要的是把三個方向傳到中國來，農業(yè)、公共衛(wèi)生和我們講環(huán)保技術。

然后這次來了非常龐大的企業(yè)代表團。他們最想要的是在中國能不能找到合作的伙伴。比如說丹麥有一個跟我們行業(yè)相關，我今天主要是跟他聊天，他有一個最大的肉食品的，豬肉食品的企業(yè)，這個企業(yè)非常想來中國，目前他已經(jīng)進入了四個城市，只是進了調理品，他希望把整個肉都拿進來，這種情況下我們最希望的得到的是什么，我覺得并不是他的肉，我覺得最希望得到的是完全可控的食品技術，能不能真正移植到中國來。這個過程中，你會發(fā)現(xiàn)，它確實能夠做得非常好，原因是在于整個政府把國家最重要的產業(yè)，一直向新興市場往下推，這個推動的過程中會使得整個競爭變得非常有力量。所以我想在這里的時候，告訴大家說，當我們談戰(zhàn)略的時候，第一個要考慮到和公共資源能不能達成一個利益共同體。第二個要考慮的是產業(yè)鏈內，你能不能達成利益共同體。你能不能和產業(yè)鏈上所有的相關成員共同去做成長，這樣的話你才可以真正保護到這個企業(yè)能夠真正領先的部分。

所以這是我想介紹的第一個部分，如果你想領先，我個人研究結果告訴大家四個要素，企業(yè)領導者必須引領行業(yè)，培養(yǎng)員工。企業(yè)的管理方式必須是有剛性的規(guī)則，然后理解中國的職業(yè)化程度不夠。然后企業(yè)本身的市場，必須關注渠道和品牌，更重要的是企業(yè)的戰(zhàn)略要能夠形成利益共同體。所以這是我們成為領先者的四個要素。

但是，你有了這四個要素，其實我還會關心你的企業(yè)整個運營當中是不是真正能夠有形成核心能力的這些，我們叫做核心要素。也就是說我們今天來看格力，特別是講到最近幾年的增長速度，把人減少兩萬，銷售額增加三百多億，我想這是非常漂亮的數(shù)據(jù)，這個漂亮的數(shù)據(jù)告訴我們說，我們即使有了導入因素以后，企業(yè)還必須擁有自己的東西，當你擁有這些東西之后，你才會看到企業(yè)擁有自己的領先，我想這是很重要的文化。這是我想講的部分。我們看到企業(yè)的核心部分來講，第一部分的的確確是要擁有自己的企業(yè)文化。一個企業(yè)怎么樣擁有自己的企業(yè)文化，其實是取決于三個要素，一個是這個地區(qū)的發(fā)展，其次是管理者自己，領導人追求什么，另外是企業(yè)的潛規(guī)則，就是你默認的規(guī)則，你企業(yè)默認什么樣的規(guī)則你的文化就是什么樣的規(guī)則。所以我為什么講中國的企業(yè)文化建得不好，我自己在這個里面研究時間很長，因為企業(yè)文化形成的五個階段當中，每個階段需要做的事情大家并沒有做。比如說我們創(chuàng)業(yè)階段的時候，大家就應該認認真真的實現(xiàn)你的經(jīng)營目標，這樣的話才可以在這個市場上存活下來。

接著下來我們就要探討，第一是企業(yè)家代表企業(yè)文化的時候，核心是建規(guī)則，你應該建規(guī)則，而不是說去談你企業(yè)家的追求，其實現(xiàn)在我之所以擔心很多企業(yè)家，因為他一直在談他的追求，但是他本人一直在破壞規(guī)則，我舉一個簡單的例子，你如果發(fā)現(xiàn)這個工廠，這個公司決定所有人穿工裝，你就可以很容易找到這個公司的老板，因為只有他不穿工裝，你知道為什么我對格力有非常好的員工，董明珠的前任董事長是朱家宏，是他創(chuàng)建的。我第一次去格力采訪的時候是90年代末期，我約好了找朱董事長，我們一路找，我并不知道他是董事長，我一路往前走，都是穿白工作服的人，我走到里面我就問，我說你們朱董事長在哪里，他說你剛剛錯過了。我才發(fā)現(xiàn)他穿的衣服和現(xiàn)場的人穿的衣服一樣，我們所有人都過去找他，他說我知道你來，我說我沒有把你認出來，他笑了，為什么？你是不是覺得我不應該長這個樣子，我我說認為你不應該穿這個衣服，他說我們必須要保持一致，規(guī)則是我定的，我就要率先遵守，那個時間起我認為我們格力有絕對競爭力的。換過來說，我們有很多女企業(yè)家，我拜托你們要做的第一件事情，你要建規(guī)則，你自己就要服從規(guī)則，你不服從的話，這個企業(yè)無法突破創(chuàng)業(yè)階段，中國最難的問題是中國企業(yè)長了30年，企業(yè)家還在代表自己的創(chuàng)業(yè)階段，這就是最大的難題。所以很多企業(yè)不知道企業(yè)家是誰，創(chuàng)業(yè)家是誰，只知道這個企業(yè)有競爭力，原因是把這個階段走完了。所以我們講企業(yè)文化是這個階段過去的。第二個階段是管理層代表企業(yè)文化，我們稱之為團隊文化。當管理層代表企業(yè)文化的時候，核心是什么，是你的績效。經(jīng)理人就是創(chuàng)造績效的。你沒有其他的理由說話，一個沒有績效的經(jīng)理人實際上是不可能有尊嚴的。某種意義上來講你的文化就是通過你的績效去表達，這是我接著要告訴各位的，我們如果停留在企業(yè)家代表企業(yè)文化的時候，我相信你的競爭力不可能代表你領先的。這是第一個我們導出的因素，我們稱之為企業(yè)文化。