宋林打破48年空降一把手慣例

1960年底，中央派丁克堅(jiān)空降華潤擔(dān)任一把手。此后的48年中，華潤的一把手均為 空降兵 。直到2008年，宋林打破了這一慣例。

在干部管理上，據(jù)1954年華潤公司的一份報(bào)告建議： 干部盡量內(nèi)外交流，適當(dāng)時(shí)間對(duì)調(diào)一批，對(duì)加強(qiáng)政治、政策學(xué)習(xí)與了解海外情況均有好處。

該報(bào)告分析：華潤公司干部的長處是熟悉國際市場，專業(yè)水平高，但政策水平低；國內(nèi)干部政策水平高，但對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，不了解海外市場。

當(dāng)時(shí)的解決方法是 內(nèi)外交流 。

此后的幾十年，華潤的干部與外貿(mào)部、各進(jìn)出口總公司、分公司的干部相互調(diào)換。這項(xiàng)制度甚至一度持續(xù)到現(xiàn)在。

1960年底，中央派丁克堅(jiān)空降華潤擔(dān)任一把手。此前，丁是外貿(mào)部機(jī)關(guān)黨委書記。這是中央第一次空降一把手至華潤，也開啟了此后長達(dá)48年，由中央空降一把手至華潤的慣例。例如朱友蘭、陳新華等，都有在外貿(mào)部（或商務(wù)部）的工作經(jīng)歷。直到2008年，宋林這個(gè)從實(shí)習(xí)生干起的 內(nèi)部人士 擔(dān)任華潤董事長， 外部空降 的慣例才被打破。

由于當(dāng)時(shí)港英政府規(guī)定，在香港住滿7年就可成為香港永久居民。為了不轉(zhuǎn)變身份，當(dāng)時(shí)規(guī)定，華潤干部都要輪換，這樣一來，內(nèi)派干部沒有長期的。

據(jù)華潤公司內(nèi)部記載，這種頻繁的干部輪換制度嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。

這種情況一直持續(xù)到上世紀(jì)80年代，直到華潤（集團(tuán)）有限公司成立之后，才發(fā)生改變。

輪換制 終結(jié)，宋林逐步上位

在干部隊(duì)伍建設(shè)上，華潤在給外貿(mào)部的方案中提出：擬逐步改變目前派干部的方法。

1978年改革開放后，對(duì)華潤的沖擊最大。

1978年8月，中央要求廣東省率先從外貿(mào)系統(tǒng)分離，開始自辦進(jìn)出口，兩年后，廣東省成立負(fù)責(zé)進(jìn)出口公司& & 粵海公司。

1980年11月，28個(gè)省市的代表召開會(huì)議，其中，17個(gè)省市宣布外貿(mào)脫鉤，自己對(duì)外，自負(fù)盈虧。受此沖擊，以前靠國家計(jì)劃提供貨源的華潤，出口貨源斷了。

華潤開始謀求轉(zhuǎn)型，派人到大陸，主動(dòng)與各省市、企業(yè)聯(lián)系，尋找貨源。此時(shí)，中央給華潤的任務(wù)也變了。1980年12月，外貿(mào)部副部長賈石在會(huì)見時(shí)任華潤負(fù)責(zé)人時(shí)提出，華潤的任務(wù)是：起商務(wù)參贊作用，管理協(xié)調(diào)，咨詢服務(wù)；賺錢，做買賣，下屬各公司要自負(fù)盈虧。

在更早的1977年的下半年，華潤就開始醞釀擴(kuò)大實(shí)業(yè)投資，辦工廠和養(yǎng)殖場。

1979年，華潤開始涉足房地產(chǎn)，和李嘉誠等合作開發(fā)天水圍地產(chǎn)項(xiàng)目。華潤公司還與香港科苑公司合資創(chuàng)辦華科公司，生產(chǎn)集成電路等產(chǎn)品。

華潤一步一步由一個(gè)貿(mào)易代理公司向?qū)崢I(yè)化邁進(jìn)。1978年，改革開放以后，是華潤擴(kuò)張的開始：此后四年，華潤新開公司52個(gè)，其中獨(dú)資29個(gè)，合資23個(gè)。

在公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的同時(shí)，華潤也在尋求干部管理制度的改變和突破。

整頓業(yè)務(wù)的同時(shí)，時(shí)任華潤董事長張建華也開始注重培養(yǎng)自己的管理人員。華潤培養(yǎng)了一批香港當(dāng)?shù)貑T工，提拔為中層干部，但是此時(shí)華潤還是以內(nèi)派干部為主，而這些干部依舊是要輪換的，穩(wěn)定性無法保障。

1981年，華潤將《華潤公司體制改革方案》上報(bào)外貿(mào)部，尋求成立集團(tuán)、企業(yè)化。次年1月，外貿(mào)部 同意華潤公司改為有限公司，成立董事會(huì) 。

在業(yè)務(wù)改制上，華潤提出，由 代理關(guān)系 向 買賣關(guān)系 轉(zhuǎn)變，走向市場；可以以外商身份回大陸投資；建立干部隊(duì)伍。

在干部隊(duì)伍建設(shè)上，華潤在給外貿(mào)部的方案中提出：根據(jù)形勢發(fā)展的需要，擬逐步改變目前派干部的方法。今后華潤集團(tuán)作為一個(gè)企業(yè)，要求列入國家培訓(xùn)計(jì)劃，請內(nèi)地院校每年培養(yǎng)30至50名大學(xué)生……干部隊(duì)伍要保持相對(duì)穩(wěn)定，不斷提高素質(zhì)?，F(xiàn)在港的內(nèi)派隊(duì)伍凡條件適合繼續(xù)工作的，暫不輪換。

這些意見獲得了外貿(mào)部的同意，這也開創(chuàng)了華潤新的干部管理體系。

干部培養(yǎng)方式改革兩年后，1985年，當(dāng)時(shí)剛大學(xué)畢業(yè)的宋林進(jìn)入華潤，并在30年間由實(shí)習(xí)生，沒有 被輪換 的、一步一步的升遷，成為集團(tuán)董事長。

1983年9月23日，華潤（集團(tuán)）有限公司正式成立，由時(shí)任經(jīng)貿(mào)部副部長賈石兼任集團(tuán)董事長。時(shí)任總經(jīng)理張建華在記者招待會(huì)上說： 若以一美元兌換5港元計(jì)算，華潤現(xiàn)在的資產(chǎn)約值24億港元。

自此，華潤真正走向現(xiàn)代化經(jīng)營模式，管理模式也向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，也為此后長達(dá)20多年的華潤多元化擴(kuò)張，成為 并購之王 埋下了伏筆。