深陷危機的易到又再次引起了業(yè)界的關注。易到發(fā)布公告稱，公司已于近日變更控股股東，已有新的控股股東進入，樂視不再作為易到控股股東，原管理團隊繼續(xù)負責易到的管理、運營等事務。車業(yè)雜談認為，對于試圖從危機中復蘇的易到，除了解決當下的資金危機，還必須具備三大關鍵要素。

　　贏回司機和用戶信任是“起死回生”的基礎和前提。

　　互聯(lián)網時代，商業(yè)模式、資金規(guī)模、用戶基數、時間窗口經常被認為是初創(chuàng)和中小企業(yè)崛起的關鍵要素。但是，從消費者的人性特質和商業(yè)競爭的規(guī)律而言，長期可靠的信任感才是成功的基礎條件。而對于易到這樣剛經歷過“提現門”的企業(yè)而言，二次成功更需要將贏得信賴作為起步的基礎。

　　在經歷乘客銳減、提現難等問題后，有媒體特意就用戶是否會繼續(xù)相信易到做了調查。結果正如預期，不少用戶和司機直接表示以后將不會使用易到，因為品牌信任感沒法再建立。有人曾在周航爆料“樂視挪用易到13億資金”的當晚，采訪3位易到乘客，在被問到如果易到未來走上正軌還會否繼續(xù)用易到時，三人給出不用的統(tǒng)一答案；而曾為易到白金用戶的某互聯(lián)網高管作為易到三四年的老用戶，當時因活動充了一萬元，現在賬戶還有九千三百多的他則表示“應該不會用了，因為其他平臺的車也很好用”。

　　另外，網約車新政實施后，相比用戶、司機更成為所有企業(yè)爭奪的資源，在滴滴、首汽、神州等競爭對手的夾擊下，加上易到自身的“取現門”事件影響，如何重新取得司機的信賴，也將是易到未來一段時期的重中之重。對于易到而言，若一旦陷入用戶和司機缺乏信任的循環(huán)，易到的二次起步或將非常艱難。

　　正視與領先者差距，尋求自身差異化的發(fā)展戰(zhàn)略是立足之本。

　　毋庸置疑的是，2010年5月創(chuàng)立，總部設立于中國北京的易到用車是國內最早的共享出行平臺。相比兩年后的滴滴、快的，易到堪稱共享出行市場的先驅。但也僅此而已，隨后資本入局、巨頭進場，騰訊和中信產業(yè)基金以1億美金入股滴滴，“燒錢大戰(zhàn)”拉開序幕。滴滴、快的野蠻擴張，將易到徹底甩到了身后。而如今經歷樂視掌控、資金困難之后，易到更是早已境況不如當年。

　　但事實上，當前的共享出行市場是有一定機會的。網約車新政的到來，極大的提升了競爭門檻，用低價搶占出租車流量，給司機大量補貼的價格戰(zhàn)模式已缺乏立足基礎。某種意義上而言，網約車又被定位成有別出租車的高端出行工具。隨著供給需求的變化，網約車尤其是快車的價格開始不斷上漲，作為行業(yè)巨頭的滴滴也面臨被低價慣壞了的乘客反噬的困境。而對于易到而言，則需要理性對待當前的行業(yè)位置，并尋求差異化的發(fā)展道路。

　　顯然，目前的行業(yè)狀況對于創(chuàng)始人周航曾經領導下的小而美模式是有利的。易到如能以此為契機，以高消費能力的重點城市為契機，調整發(fā)展思路，專注品質模式，或許能在激烈的網約車市場上尋找到自己的發(fā)展道路。

　　道相同才可以相謀，易到需要匹配到適合自己的新東家。

　　將資本作為杠桿推動業(yè)務快速起步，已成為當下創(chuàng)業(yè)的重要法則。但其中更為重要的一點是，資本注入者要和企業(yè)經營者的契合度保持高度一致。現在回過頭來看，當初面臨燒錢危機的易到“嫁給”樂視并不是很好的選擇。從創(chuàng)始人周航和賈躍亭的個性上就可管中窺豹，周航主導下的易到崇尚穩(wěn)健與品質兼具的發(fā)展模式，而賈躍亭率領的樂視充滿了激進和冒險精神。

　　2016年2月25日，樂視控股CMO、營銷高手彭鋼來到易到擔任CMO，易到便開始了不斷地“充值返現送樂視手機電視”之旅。試圖用燒錢謀求加速追趕，但是滴滴和快的合并之后已握有80%的市場份額，對于易到而言，這種發(fā)展道路某種意義決定了即使樂視沒有資金危機，易到也不可能再沖擊到滴滴。

　　在易到宣布公司股東結構變更，樂視不再是公司控股股東之后，媒體不約而同將目光關注到易到的新東家。但就目前而言，易到的新東家依然保持著神秘的面孔。有媒體爆出易到接手方或為私募基金藍巨投資，而藍巨投資與樂視存在多方面關聯(lián)，或許接下來的劇本依然令人遐想不止。但對于易到自身，尋找到新東家極有可能是自己的最后一次機會，無論新東家與樂視如何藕斷絲連，確保與自己的發(fā)展思路相符才是最為重要的。

　　資本市場和商業(yè)競爭從來就是這么殘酷，是不會給予失敗落后者太多的機會的。對于易到而言，此番找到接盤的新東家已非常不易，而接下來如何贏得司機和用戶信任、制定好適合自己的新戰(zhàn)略、和新東家齊心協(xié)力將成為其起死回生的關鍵三步棋。