一看這個(gè)標(biāo)題，大家就肯定很感興趣。本篇文章由來自美國ShastaVentures的TodFrancis所寫，發(fā)表在medium上。廢話不多說，直接上干貨。
 
　　有關(guān)估值超過10億美金的公司，媒體已經(jīng)做了很多報(bào)道。然而，其中的很多公司并非一直都是快速增長的。
 
　　在ShastaVentures，我們關(guān)注早期投資階段，因此研究了32家高估值的公司在A輪融資時(shí)的狀態(tài)，其中包括25家10億美元的公司（衡量標(biāo)準(zhǔn)包括上一輪估值情況、收購價(jià)格以及市值超過10億美元的公司）和7家快速發(fā)展具有10億美元潛力的公司。Nikhil和我通過對這一系列不同規(guī)模和類型公司的評估，包括資金歷史、用戶吸引、增長情況、變現(xiàn)能力、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、監(jiān)管障礙，市場動態(tài)和團(tuán)隊(duì)特征，發(fā)現(xiàn)了許多非常重要的共性特點(diǎn)，而大多數(shù)可能會讓你很驚訝。我們來看一下。
 
　　1、想法在早期容易被拋棄
 
　　一旦公司進(jìn)入十億美元俱樂部，他們的基本理念和價(jià)值主張是很明顯的，但是在公司早期或許并不是這樣。
 
　　分析發(fā)現(xiàn)，許多價(jià)值數(shù)十億美元的公司在初期階段所主張的觀點(diǎn)很容被摒棄。有多少人真的在乘坐黑色轎車？誰會愿意去看其他人玩游戲的視頻直播？為什么會有人關(guān)心另一種云備份和同步服務(wù)？照片信息會消失嗎？有多少人有興趣租住在別人家的沙發(fā)上？
 
　　Airbnb的聯(lián)合創(chuàng)始人BrianChesky曾在公開場合討論過此事：
 
　　當(dāng)我們來到硅谷時(shí)，沒有人想投資Airbnb。原因之一是他們認(rèn)為這個(gè)想法很瘋狂。人們認(rèn)為我從來不會呆在一個(gè)陌生人的家里，這是令人毛骨悚然的。
 
　　由此看來，最棒的想法在你第一次看到或聽到的時(shí)候或許并不那么清晰明顯，或者是因?yàn)檫@個(gè)想法看起來很小、法規(guī)要求很高，或者那些基本假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。然而，成功的公司往往從最開始的概念上就能執(zhí)行地很好，這為他們以后更大的發(fā)展開啟了好頭。
 
　　2、進(jìn)入高度競爭的市場
 
　　傳統(tǒng)觀點(diǎn)會認(rèn)為，成功的初創(chuàng)企業(yè)需要進(jìn)入開闊的領(lǐng)域擁有大膽新穎的想法。然而，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)情況恰恰相反，我們研究的大部分十億美元公司都出現(xiàn)在高度競爭的市場環(huán)境中。
 
　　以消息應(yīng)用為例。在Snapchat或WhatsApp出現(xiàn)之前，人們已經(jīng)有很多種方式進(jìn)行溝通。但是這些創(chuàng)業(yè)公司仍然能在激烈的競爭中脫穎而出取得成功。在我們的研究中，十億美金公司在社交領(lǐng)域有最高的集中度。
 
　　另一個(gè)很好的例子是交易平臺，包括Uber、Airbnb、Eventbrite和Instacart。在這些公司出現(xiàn)之前，總是有許多方法找到出租車、住宿、活動策劃或者送貨上門，然而這些公司提供了更好的服務(wù)，并且像野火一樣迅猛發(fā)展。
 
　　這里的關(guān)鍵點(diǎn)在于，消費(fèi)者總是愿意去擁抱更好的產(chǎn)品或者體驗(yàn)。還有一點(diǎn)非常明確的是，即使在發(fā)展相當(dāng)成熟的市場里，科技也能使公司打破這種成熟，創(chuàng)造服務(wù)客戶的新方式。
 
　　3、重塑現(xiàn)有的顧客體驗(yàn)
 
　　我們發(fā)現(xiàn)，十億美元公司基本上都是在用更好的客戶體驗(yàn)去重塑現(xiàn)有的行為，而不是把一些激進(jìn)的或者新奇的事物引入市場。
 
　　比如像Nextdoor、Square、Zulily以及其他公司都是在消費(fèi)者已有行為的基礎(chǔ)上帶來新的方式 與鄰居交流、使用信用卡支付、或是在線購買兒童產(chǎn)品。每個(gè)公司的成功都源自對消費(fèi)者的獨(dú)特洞察并催生出更好的體驗(yàn)。
 
　　Dropbox與其它備份/存儲/同步方案相比只是更好用一些，并且遠(yuǎn)勝于U盤和個(gè)人郵箱。Tumblr在內(nèi)容領(lǐng)域創(chuàng)建了參與性社區(qū)，在最初看上去并不是很重要的事情，但它卻真正做到了提供差異化產(chǎn)品。Nest建造了能夠連接到互聯(lián)網(wǎng)的恒溫器，提供了更好的設(shè)計(jì)和更有效的節(jié)能方式。Uber重塑了運(yùn)輸公司的模型，使出行更加方便和愉悅。
 
　　4、掌舵者是未經(jīng)考驗(yàn)的創(chuàng)始人
 
　　讓人感到吃驚的地方在于，往往是未經(jīng)考驗(yàn)的創(chuàng)始人管理著巨型且快速發(fā)展的大公司，而不是那些富有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家。
 
　　在研究中，四分之三的公司都是由那些首次進(jìn)行該領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的人創(chuàng)立和運(yùn)營的。他們在這些領(lǐng)域中并沒有非常資深的經(jīng)驗(yàn)或者成功的保障，但是卻對自己的產(chǎn)品充滿熱情，并且對于如何服務(wù)目標(biāo)用戶也有獨(dú)特的視角。擁有新鮮的觀點(diǎn)非常重要，有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人反而經(jīng)常容易被 這不可能 或者 這沒有用 的思維所限制。
 
　　5、早期通常沒有盈利
 
　　另外一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)是十億美元公司在處于A輪時(shí)，并沒有將它們的用戶變現(xiàn)，比如Twitter、Pinterest、Houzz和Nextdoor。在這個(gè)階段，他們更關(guān)注建立用戶基數(shù)而不是盈利。這些初創(chuàng)公司最開始關(guān)注用戶建議，增加用戶接受度和參與感。一旦在市場上站穩(wěn)腳跟并實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)后，他們才開始考慮營收。
 
　　雖然大多數(shù)公司在早期沒有收入，但我們發(fā)現(xiàn)那些規(guī)模很大的公司在A輪時(shí)就有了契合市場需求的強(qiáng)大產(chǎn)品，或者展示出巨大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
 
　　如果這個(gè)觀察能呈現(xiàn)出一個(gè)清晰的觀點(diǎn)的話，那就是很多偉大的想法在A輪并沒有清晰地表現(xiàn)出來。
 
　　有些創(chuàng)業(yè)公司似乎準(zhǔn)備去激烈地沖撞和燃燒，而另一些公司可能發(fā)展很緩慢，但最終卻用勝利震驚所有人。成功沒有公式，預(yù)期經(jīng)常是錯(cuò)的，每一個(gè)成功的故事都是獨(dú)特和前所未有的。但這并不意味著沒有模式值得我們關(guān)注。
 
　　我們的分析揭示了一個(gè)明確的基本的主題：
 
　　無論市場競爭多么激烈，無論創(chuàng)始人之前有多么成功，偉大公司的打造都是會瞄準(zhǔn)巨大的市場，向顧客提供富有創(chuàng)新性的、更好的客戶體驗(yàn)。