作為一家發(fā)跡于天貓的家具品牌，美樂樂走了一條既不同于傳統(tǒng)家具品牌又不同于互聯(lián)網(wǎng)品牌的道路。2012年美樂樂退出天貓，至今讓人百思不得其解。以下是美樂樂CEO高揚為大家講述這個叛逆品牌的故事的成長故事。

為何放棄天貓

我們的客流基本上都不是從線下過來的，都是從互聯(lián)網(wǎng)帶進去的，那么地理位置不好，有一個優(yōu)勢是哪里呢？是租金比較便宜。那么整個帳一算的話，其實它整個渠道的成本可以說比現(xiàn)在傳統(tǒng)的這種賣場、家具城的模式要低很多。所以我們2012年一口氣開了110多家，當時公司缺人缺的不得了，因為100家店就意味著我要短期之內(nèi)找100個店長，后來實在沒辦法了，我們就從天貓退出來了，我們當時天貓上有四個店，最后有七八十個導購吧，天貓所有導購全都出去當?shù)觊L了，這是我們退出天貓的一個很重要的原因，沒辦法，你公司規(guī)模不大的時候，你為了做好一件事情，你只能集中全部的資源、全部的人去干這一件事情。這是2012年。

到了2013年我們又加了一百多家，就是去年，加了一百多家，訂單增長很快，非常快，我們當時2013年的最后幾個月已經(jīng)超過兩個億了。這里其實還有很重要的一點，除了我們做O2O以外，我們還有一個事情是大家可能從外面看不到的，就是整個的家具，2011年開始我們整個家具是供應鏈整合。當時我們做淘寶的時候，我們公司有一塊，我們公司總部在成都，但是整個產(chǎn)品這一塊基本上前三年是佛山，現(xiàn)在有很多的天貓上的家具的賣家，基本上也是在佛山挺多的，因為那個地方是一個家具城，估計那一個地區(qū)大概就有幾萬個家具的公司。我們2011年開始做線下店的時候，我們同時就把我們線下產(chǎn)品的總部從佛山搬到了東莞，東莞也是一個做家具的城市。它不一樣的地方在哪里呢？

東莞它是有很多做外貿(mào)的工廠，就是出口的工廠，其實那幾年出口的工廠也是日子很難過，因為人地升值，國外的金融危機，他們這種出口的訂單一年比一年少。為什么我們要搬到東莞？其實很重要的一個原因，我們就把一部分的產(chǎn)品，就從內(nèi)銷廠轉(zhuǎn)到外銷廠。因為家具的話，在中國基本上分為兩類比較多，也有混合的，有的是做內(nèi)銷，有的做外銷，有的是內(nèi)外銷都做，比較大一點的。一般來說，做外銷的生產(chǎn)模式和做內(nèi)銷是不一樣的，做外銷的話，更多的是OEM的模式，它是一種流水線，比較大的規(guī)模，采用這種流水線生產(chǎn)，有點像咱們做汽車一樣的。

做內(nèi)銷更多的是因為它需要的這種單品數(shù)很多，不同的SKU很多，它每個SKU的銷量其實不高，所以它的生產(chǎn)模式更多的是一種叫定制的或者手工的做法。外銷需要的是量，比如說它一個生產(chǎn)線大概是從幾百米長，有的甚至能超過一公里長，一上線就得一兩天幾百件就下來了。

你要做十件八件根本不給你做。這兩個不同做法的特點是什么呢？其實原材料什么都可以做，外銷廠的特點就是說它需要量，但是它的質(zhì)量很穩(wěn)定，因為他每個工人只負責一個生產(chǎn)線，跟人關(guān)系不是很大，生產(chǎn)很穩(wěn)定，性價比很高。東莞的工廠都是這樣的，你要每個月給他單品十個、一百個，它的生產(chǎn)成本肯定不一樣。所以當時我們把一部分生產(chǎn)的產(chǎn)品，從佛山轉(zhuǎn)到東莞，2012年又是在不斷地擴大規(guī)模。所以我們2012年至少超過30%、40%的產(chǎn)品都是外銷廠做出來的，而那些是最有競爭力的產(chǎn)品，就是因為它的出廠價本身，如果按照同品質(zhì)、同款式來說，它就比內(nèi)銷廠的至少要低個百分之幾十的成本。

到了去年的話，我們又把一塊量做得更大了，轉(zhuǎn)移到東南亞了，像越南、印尼，還有馬來西亞，我們現(xiàn)在不敢去馬來西亞了，轉(zhuǎn)移到了東南亞。去年走了一年，現(xiàn)在大概一個月從東南亞進口幾百個柜。所以從某種意義上說，我們也是做跨境，做的是進口，只是沒這么說而已。我們大概一個月能走幾百個柜的規(guī)模，就是家具。這個其實也是一個很大的優(yōu)勢，東南亞他們主要是做出口歐美的工廠，規(guī)模比中國更大。

它需要的量也更大，其實算上運費，算上過海關(guān)的各種各樣的增值稅，這稅那稅，比在中國生產(chǎn)的還是要便宜很多，更有優(yōu)勢。所以整個來說，我們從2011年開始嘗試O2O模式，到現(xiàn)在，公司就做了兩年時間，一個就是互聯(lián)網(wǎng)和線下店結(jié)合的O2O的營銷模式，第二個就是說利用這樣的一個模式，在生產(chǎn)端找了一個不同的方式，通過一個供應鏈審核，找到不同的方式來生產(chǎn)這些產(chǎn)品，其實就做這兩件事情。

憑這兩把斧頭就能做這么大，我覺得其實這里面有一個很深刻的行業(yè)背景，為什么當時我們要這么做？其實跟這個行業(yè)本身是很有關(guān)系的。因為家具業(yè)從某種意義上講它是一個暴利行業(yè)，我經(jīng)?？吹剿麄冋f中國十大暴利行業(yè)，家具經(jīng)常入選。這個其實是很有根據(jù)的，為什么呢？它從出廠價到零售價，一般的家具，大概是四到五倍，不是40%，是四到五倍。比如說你出廠價是兩千塊錢，到最后消費者手里，可能要付出八千，甚至更高。所以說你看這絕對是一個暴利行業(yè)，你要比起這種家電來說，他們能從出廠到零售加個40%就已經(jīng)很開心了，所以這是一個。它確確實實是一個暴利行業(yè)。

它是一個暴利行業(yè)的話，中間分幾個環(huán)節(jié)吧，就是從渠道、賣場到經(jīng)銷商，到生產(chǎn)廠商，其實每一個環(huán)節(jié)，大多數(shù)的公司都虧損，尤其是最近幾年，前三年吧，前三到四年，從國家對房地產(chǎn)的宏觀調(diào)控，好象是2009年開始，2009年、2010年開始，整個家具行業(yè)是一年不如一年。

首先經(jīng)銷商和賣場基本上是80%，至少是一半，至少50%以上都是虧損的。很多工廠也是一方面成本，尤其是人工成本、材料成本在上漲，而他們的銷量和毛利在降低，這個行業(yè)里面日子最好過的應該是賣場。但是賣場現(xiàn)在壓力也是很大，因為經(jīng)銷商虧損了以后，很多就退租嘛，退租以后賣場就很難維持一個比較高的租金，或者它有很多的空置率，整個還是面臨很大的問題。

所以一方面來說，它是一個暴利行業(yè)，一方面又是幾乎每一家都在虧損，是這么一個奇怪的行業(yè)。其實你要知道它根本的問題是什么，我想它根本的問題，其實你要看這個家具行業(yè)，我三年以前才做這個家具行業(yè)，以前根本不懂。進去一看，發(fā)現(xiàn)每年家具行業(yè)的行業(yè)大會都在討論說，怎么樣度過這個寒冬，怎么樣能夠熬過去，我們現(xiàn)在行業(yè)的寒冬的原因是什么？

基本上他總結(jié)了，一個是說政府不該房地產(chǎn)調(diào)控，搞得大家都買不了新房了，買不了新房，那自然就不會買家具了。這是一種說法。另外一種說法是大賣場，大賣場擴張很快，從2008年到現(xiàn)在，賣場面積多了一倍，那些家具賣場多了一倍，租金差不多漲了，從2008年到現(xiàn)在漲了50%。賣場不只是面積擴大一倍，賣場每一平米的租金又增加了50%。這是一個問題。從需求來說，一下子沒有那么多客戶了，沒有人買房子了，所以這一來一去，那肯定一下子就低了很多。其實家具行業(yè)在2005年到2008年、2009年日子非常好過，基本上你到任何一個賣場開一個店，就等著賺錢吧。一下子從很容易賺錢變到大家都賺不了錢，這么一個階段。

從行業(yè)看自身

我覺得最重要的一點，你看半天發(fā)現(xiàn)，就是這個行業(yè)，這個行業(yè)效率特別低下。最后你看進去以后發(fā)現(xiàn)什么問題？比如說賣場，它一平米的租金，　你就算，稍微好一點的賣場大概平均150& 170左右，每年租一平米大概要兩千塊錢，但是每一平米產(chǎn)生的效率，產(chǎn)生的銷量大概是四千多，基本上你有40%的成本是這個成本，這個是非常高了，你要比起家電和其他行業(yè)，就非常高了。另外就是生產(chǎn)端，因為訂單量小，你肯定生產(chǎn)效率就低了，你一個單品一個月生產(chǎn)幾件，效率肯定低了。

然后運輸是零擔運輸，因為它量小，它只能走拼車，拼車的話，這個成本就很貴了，這個中間環(huán)節(jié)太多了。所以它整個從生產(chǎn)到運輸?shù)綘I銷，都是效率很低。就因為這樣的情況，才給了互聯(lián)網(wǎng)很好的機會。所以我們怎么做呢，剛才說就兩點，從渠道這一端，我們是官網(wǎng)加上體驗店，我們體驗店開在挺偏的位置，基本上我們的租金成本只占了，去年是6%，今年可能是百分之四點幾，因為銷量在增加。我們大概一平米租金是50塊錢，但是我們每平米產(chǎn)生的銷量是現(xiàn)在賣場的三倍，我們的租金成本是它的1/3，但是每平米的銷售額是它的三倍，所以這一來一去差別特別大。加上互聯(lián)網(wǎng)營銷這一塊，我們渠道成本大概百分之十幾。所以這個是O2O的一個優(yōu)勢，對傳統(tǒng)的渠道。

第二點，就是說互聯(lián)網(wǎng)它是一個聚焦的模式，你看我們在網(wǎng)上，全國都只賣一些單品，我們基本上賣床、沙發(fā)都是一個月賣幾百套，我們最好的沙發(fā)一個月賣一千多套。這就有一個工廠，它以前幾十款沙發(fā)，上百款沙發(fā)，現(xiàn)在它整個工廠只給我們做那一款沙發(fā)，一個月能生產(chǎn)一千多套，你想它的生產(chǎn)效率有多高，它整個從采購的成本、工廠的管理、倉庫，還有各方面，遠遠超過你要做幾百個品類的工廠。所以實際上是通過O2O這種模式，能夠聚焦品類，能夠把單品的量做上去，后面這個生產(chǎn)的模式就改變了。實際上是一個營銷模式改變生產(chǎn)模式，通過這種模式來改變供應鏈。這樣一來的話，你整個從營銷到運輸?shù)缴a(chǎn)，這個結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)模式非常不一樣，就因為有了互聯(lián)網(wǎng)，把量做大了，量做大以后生產(chǎn)方式改變了，生產(chǎn)效率提高，這三個加一塊，跟傳統(tǒng)的模式競爭，優(yōu)勢就非常大了。