近年來，隨著金融網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)嘗試將競爭版圖擴(kuò)大至金融領(lǐng)域。其中，騰訊、阿里和平安的競爭最為引人注目。由于三家企業(yè)的領(lǐng)軍人物都姓 馬 ，所以業(yè)界形象地將他們的競爭描述為 三馬大戰(zhàn) 。
    阿里、騰訊等涉足互聯(lián)網(wǎng)金融，打破了封閉、保守、神秘的金融業(yè)一潭靜水，起到了很好的鯰魚效應(yīng)。傳統(tǒng)金融業(yè)在某種程度上一直坐享著舊體制的恩澤，在新科技、新市場面前，表現(xiàn)遲疑?，F(xiàn)在，當(dāng)業(yè)外覬覦者 殺 了進(jìn)來，該怎么接招，是個(gè)問題。

    近年來，隨著金融網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)嘗試將競爭版圖擴(kuò)大至金融領(lǐng)域。其中，騰訊、阿里和平安的競爭最為引人注目。由于三家企業(yè)的領(lǐng)軍人物都姓 馬 ，所以業(yè)界形象地將他們的競爭描述為 三馬大戰(zhàn) 。

 
    搭建 商務(wù)+金融+社交 完整的生態(tài)圈是互聯(lián)網(wǎng)金融競爭的基本目標(biāo)，縱觀 三馬大戰(zhàn) 的戰(zhàn)略布局，雖因各自資源特征不同，競爭切入點(diǎn)不同，但殊途同歸，競爭的最終目標(biāo)是一致的。

    三馬 競爭的著力點(diǎn)在于探尋有效的客戶 遷徙 模式，最大化挖掘存量客戶的多元潛在需求; 三馬 競爭的核心在于延伸自身核心競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑最大化核心資源價(jià)值的有效商業(yè)模式; 三馬 大戰(zhàn)加劇行業(yè)競爭，推動(dòng)商業(yè)銀行加快打造信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新型金融服務(wù)業(yè)態(tài)。

    借由互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng) 客戶遷徙 ，可能成為商業(yè)銀行市場拓展和綜合經(jīng)營的重要助力;依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢，積極探尋提升用戶體驗(yàn)的新路徑;充分認(rèn)識(shí)平臺(tái)資源對經(jīng)營拓展的積極意義，推動(dòng)形成完善的客戶接觸平臺(tái)體系;深度借鑒互聯(lián)網(wǎng)比較優(yōu)勢，構(gòu)建差異化的互聯(lián)網(wǎng)金融競爭優(yōu)勢。

    近年來，隨著經(jīng)濟(jì)信息化、金融網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)嘗試將跨業(yè)競爭版圖擴(kuò)大至金融領(lǐng)域。其中以阿里的戰(zhàn)略行動(dòng)最為迅捷和吸引眼球，而騰訊在微信上取得巨大成功之后，也加快了進(jìn)軍金融的步伐。

    面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 攻城略地 ，原來的金融機(jī)構(gòu)也紛紛加快了打造新興金融服務(wù)業(yè)態(tài)的步伐。其中平安的布局和反應(yīng)由于更直接和更具有針對性，被認(rèn)為是與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)率先展開了針鋒相對的競爭。

    隨著新年前夕壹錢包和微信紅包展開正面較量、嘀嘀打車和快的打車在出租車市場 燒錢火拼 ， 三馬大戰(zhàn) 已然成為馬年頗受關(guān)注的焦點(diǎn)話題。

    面對這場沒有硝煙的激烈競爭，那些正處于轉(zhuǎn)型深化期的商業(yè)銀行怎么看、怎么辦?首先一條，厘清 三馬大戰(zhàn) 的內(nèi)在邏輯，有針對性地借鑒他們的競爭思路，不但有益于商業(yè)銀行加速經(jīng)營轉(zhuǎn)型，也能夠豐富經(jīng)營者的戰(zhàn)略視野，爭取主動(dòng)，參與這場誰也躲不過的競爭。

    三馬大戰(zhàn) 戰(zhàn)什么

    不言而喻，客戶是商務(wù)和金融競爭的永恒基礎(chǔ)，客戶黏性是競爭成敗的關(guān)鍵所在。而相對于商務(wù)交往和金融關(guān)系，社交圈和社交關(guān)系更為持久和穩(wěn)固。因此，搭建 商務(wù)+金融+社交 的完整的生態(tài)圈就成為互聯(lián)網(wǎng)金融競爭的基本目標(biāo)，縱觀 三馬 戰(zhàn)略布局，雖因各自資源特征不同，競爭切入點(diǎn)不同，但殊途同歸，競爭的最終目標(biāo)是一致的。

    1.阿里：電商奠定競爭基礎(chǔ)，長遠(yuǎn)布局金融藍(lán)圖，積極介入社交領(lǐng)域

    作為以電商發(fā)力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，阿里巴巴經(jīng)過近十年的發(fā)展，已在電商領(lǐng)域積聚了無可爭議的競爭實(shí)力，籌謀轉(zhuǎn)型和多元化發(fā)展是毋庸置疑的戰(zhàn)略選擇。如果說2003年支付寶的成立只是為了為電商平臺(tái)發(fā)展提供助力，那么2007年開始提供網(wǎng)絡(luò)聯(lián)保貸款、2010年成立阿里小額貸款公司則旨在把握小微貸款領(lǐng)域的金融業(yè)務(wù)拓展商機(jī)，不過這一階段金融事業(yè)的發(fā)展尚未提升到集團(tuán)戰(zhàn)略層面。

    2013年的機(jī)構(gòu)重組可以看做是阿里將金融事業(yè)發(fā)展納入集團(tuán)戰(zhàn)略層面的開端& & 2013年初集團(tuán)將旗下分散的金融業(yè)務(wù)線& & 阿里金融和支付寶合并為集團(tuán)四大事業(yè)群之一& & 金融事業(yè)群，并宣布籌組阿里小微金融服務(wù)集團(tuán)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋支付、小貸、保險(xiǎn)(放心保)、擔(dān)保等領(lǐng)域。之后，阿里金融事業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略落地實(shí)施期，與天弘基金合力打造的 余額寶 引發(fā) 寶寶團(tuán) 大戰(zhàn)，阿里小貸的貸款規(guī)模超過1700億元，事實(shí)業(yè)表明，阿里金融業(yè)務(wù)拓展取得了不俗的開局業(yè)績。

    面對PC端和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)端客戶數(shù)此消彼長、移動(dòng)端客戶以幾何級數(shù)增長的事實(shí)(2012.8~2013.7之間，PC網(wǎng)頁端有效時(shí)間占比為25.3%，同期移動(dòng)APP應(yīng)用月度有效時(shí)間占比達(dá)到74.7%)，阿里也加入了社交領(lǐng)域的角逐， 來往 與 快的 的上線，即是阿里針對騰訊 微信 和 嘀嘀 推出的直面競爭之作。然而，騰訊在社交領(lǐng)域的領(lǐng)先地位較難在短時(shí)間內(nèi)撼動(dòng)，阿里與騰訊在社交領(lǐng)域的競爭仍將繼續(xù)。從目前情況來看，社交依然是阿里互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)圈的短板。

    2.騰訊：持續(xù)夯實(shí)社交領(lǐng)域競爭實(shí)力，努力探索介入商務(wù)和金融的便捷路徑
   
    作為國內(nèi)社交領(lǐng)域的佼佼者，騰訊在QQ之后，創(chuàng)新推出微信，較為成功地避免了網(wǎng)易泡泡、新浪微博在社交領(lǐng)域 后勁不足 的命運(yùn)，馬年春節(jié)推出的微信紅包更是取得了預(yù)期之外的成績，進(jìn)一步夯實(shí)了騰訊在社交領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2014年春節(jié)期間共有800萬人參與搶紅包，總共4000萬紅包被領(lǐng)取，綁定銀行卡數(shù)達(dá)1億張。

    憑借在QQ和微信平臺(tái)累計(jì)的海量客戶群，騰訊成功地邁出了借由移動(dòng)支付向金融領(lǐng)域滲透的第一步。然而，微信紅包的成功并不意味著騰訊擁有了拓展金融事業(yè)的 王牌 ，如果不能提供更豐富的應(yīng)用場景、更多的金融產(chǎn)品，依托微信紅包吸引的客戶群就仍然缺乏黏性。或許正是考慮到這一點(diǎn)，騰訊于馬年春節(jié)后推出了和國金證券(600109,股吧)的戰(zhàn)略合作，并不惜重金與阿里在打車軟件市場 火拼 。

    相對與金融領(lǐng)域的介入，騰訊在電商領(lǐng)域的布局要早得多，且一直在探索電商與社交融合發(fā)展的路徑。早在2006年騰訊就成立了拍拍網(wǎng)以布局電商事業(yè)，并在之后嘗試將電商平臺(tái)并入社交領(lǐng)域，2012年控股易迅、升級QQ商城再次凸顯電商事業(yè)在集團(tuán)未來戰(zhàn)略藍(lán)圖中的重要地位。

    然而，與金融領(lǐng)域介入的成績相比，騰訊探索將社交優(yōu)勢向電商事業(yè)延伸的過程相對曲折。新年伊始，騰訊決定將旗下電商資產(chǎn)入股京東，可以看作是其電商業(yè)態(tài)發(fā)展策略從 內(nèi)部延伸 到 強(qiáng)強(qiáng)融合 的突破性轉(zhuǎn)變，即從自身社交和支付優(yōu)勢向自家電商平臺(tái)延伸轉(zhuǎn)變?yōu)榇罱ǜ偤匣ト诘膽?zhàn)略性聯(lián)盟，通過在更大范圍延伸自身的社交和支付優(yōu)勢，以最大限度獲得移動(dòng)電商時(shí)代的競爭紅利。

    3.平安：打造全方位平臺(tái)體系，意在鍛造互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)態(tài)的同時(shí)提升傳統(tǒng)金融競爭實(shí)力

    作為業(yè)界富有創(chuàng)新精神的金融企業(yè)之一，面對互聯(lián)網(wǎng)金融如火如荼的發(fā)展態(tài)勢，平安也加快了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的步伐，并明確提出互聯(lián)網(wǎng)金融是與傳統(tǒng)金融戰(zhàn)略并重的集團(tuán)兩大戰(zhàn)略之一。在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中，發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展不但旨在應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭、打造自身互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)線，也旨在推動(dòng)不同業(yè)務(wù)線之間的 客戶遷徙 、進(jìn)一步提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)客戶基礎(chǔ)。

    由于看重社交在互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈中的基礎(chǔ)和核心地位，平安提出 1333 社交金融服務(wù)平臺(tái)戰(zhàn)略，提出主要依托壹錢包實(shí)現(xiàn)管理財(cái)富、管理健康、管理生活三大功能，覆蓋平安員工、平安客戶、社會(huì)大眾三層用戶，希望在歷經(jīng)基礎(chǔ)整合、金融整合、服務(wù)整合三個(gè)階段之后，逐步推出333項(xiàng)生活場景應(yīng)用。

    概括起來，平安的互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略可以歸結(jié)為 搭建"平臺(tái)之平臺(tái)"，橫向整合外部客戶資源 、 構(gòu)建整合的服務(wù)平臺(tái)，縱向整合集團(tuán)內(nèi)部金融資源 以及 以"海量用戶、高頻接觸"為目標(biāo)，打造完善的互聯(lián)網(wǎng)交互平臺(tái)體系 三個(gè)方面。

    所謂 搭建"平臺(tái)之平臺(tái)" ，是指萬里通平臺(tái)通過提供積分匯總的方式，在對接國內(nèi)大部分電商主流網(wǎng)站的過程中間接獲取海量數(shù)據(jù)，并同時(shí)實(shí)現(xiàn)了對接線下商鋪的功能。

    所謂 構(gòu)建整合的服務(wù)平臺(tái) ，是指在 平安一賬通 提供統(tǒng)一 入口 體驗(yàn)的基礎(chǔ)上，壹錢包能夠進(jìn)一步借助支付提升客戶不同產(chǎn)品之間的 黏合度 ，推動(dòng)各業(yè)務(wù)線之間的合作。

    所謂 打造完善的互聯(lián)網(wǎng)交互平臺(tái)體系 ，是指平安積極在財(cái)務(wù)(陸金所、平安支付、創(chuàng)新網(wǎng)銀、24財(cái)富金融理財(cái)網(wǎng))、汽車(平安好車網(wǎng))、住房(平安房市平臺(tái))、醫(yī)療保健(醫(yī)藥網(wǎng)，以及籌建中的社保醫(yī)療健康管理平臺(tái))等各個(gè)領(lǐng)域布局，并針對消費(fèi)者移動(dòng)應(yīng)用習(xí)慣積極構(gòu)筑APP矩陣群，旨在實(shí)現(xiàn)與客戶 高頻接觸 的目標(biāo)。

    作為一個(gè)完整的戰(zhàn)略構(gòu)想，平安的 1333 戰(zhàn)略頗具吸引力，目前萬里通平臺(tái)已積聚起超過15萬商家， 平臺(tái)之平臺(tái) 的效應(yīng)正在顯現(xiàn)，而壹錢包整合 支付 和 社交 的功能與市場反應(yīng)仍待市場檢驗(yàn)。

    三馬大戰(zhàn) 引發(fā)的思考

    盡管 三馬大戰(zhàn) 正處于膠著狀態(tài)，然而正如各方構(gòu)筑互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈的方向是明晰的，三方競爭的邏輯并不模糊。同時(shí)， 三馬大戰(zhàn) 在金融圈引起的 漣漪 也將不斷擴(kuò)散，更多的金融機(jī)構(gòu)尤其是商業(yè)銀行正積極參與這場無硝煙的戰(zhàn)爭。

    1. 三馬 競爭的著力點(diǎn)在于探尋有效的客戶 遷徙 模式，最大化挖掘存量客戶的多元潛在需求

    毋庸置疑，存量客戶的多元潛在需求必然存在， 三馬 構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈存在豐富的想像空間。但要順利推動(dòng)存量客戶在不同業(yè)務(wù)線之間遷徙，就不僅取決于由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)線向新興業(yè)務(wù)線的遷徙是否便捷，也取決于新興業(yè)務(wù)線是否能夠推出具有市場競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品和平臺(tái)，而后者往往是突破口和著力點(diǎn)。

    余額寶 的快速成長，一方面在于提供了便捷的基金購買和贖回平臺(tái)，另一方面在于大大降低了理財(cái)門檻。 微信紅包 取得預(yù)期之外的成績不但源于有效把握了移動(dòng)用戶規(guī)模龐大、熱衷追求時(shí)尚的特點(diǎn)，也因?yàn)檫x擇了春節(jié)臨近、互動(dòng)交流需求激增這一恰當(dāng)?shù)臅r(shí)點(diǎn)，此外 紅包 的稱謂也契合了大家懷舊的童心童趣。

    因而， 三馬 大戰(zhàn)在2014年的進(jìn)展很大程度上就取決于后續(xù)各家公司能否打造更富吸引力的服務(wù)平臺(tái)，更具競爭優(yōu)勢的跨業(yè)產(chǎn)品，對于前者，平安 1333 戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施效果值得期待。自然，通過跨業(yè)合作彌補(bǔ)自身在跨業(yè)競爭領(lǐng)域的短板也不失為一種路徑和選擇，阿里與民生的合作、騰訊與國金的合作就選擇了這一策略，關(guān)鍵在于能否合作推出具有差異化競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。騰訊電商入股京東，則是拉開了新一輪更高層次的跨業(yè)合作序幕，旨在搭建整合雙方優(yōu)勢資源的移動(dòng)電商服務(wù)平臺(tái)。

    2. 三馬 競爭的核心在于延伸自身核心競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑最大化核心資源價(jià)值的有效商業(yè)模式

    從目前來看，各自的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域依然是核心競爭力所在。理論上，跨業(yè)競爭成功的關(guān)鍵也在于有效延伸自身核心競爭優(yōu)勢：阿里金融的發(fā)展在于利用自身在電商領(lǐng)域沉淀的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，恰當(dāng)?shù)匕盐樟司W(wǎng)店周轉(zhuǎn)融資需求以及網(wǎng)民閑散資金的理財(cái)需求，從而有效地推動(dòng)電商客戶向金融客戶轉(zhuǎn)化;騰訊的金融和電商藍(lán)圖旨在挖掘社交客戶的潛在金融需求和網(wǎng)購需求;平安 1333 戰(zhàn)略的核心則在于借由電商平臺(tái)和社交平臺(tái)，全面延伸鞏固在金融領(lǐng)域的核心競爭優(yōu)勢。

    概括起來，阿里和騰訊的競爭訴求都在于構(gòu)筑多元盈利增長極，阿里將集團(tuán)第二階段戰(zhàn)略定義為金融就充分表明其戰(zhàn)略意圖;而對于騰訊來說，從電商和金融業(yè)務(wù)板塊獲得多元收益不僅是持續(xù)夯實(shí)客戶黏性、推動(dòng)集團(tuán)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的必由之路，也是避免重蹈以往社交工具 后勁不足 覆轍的必然選擇。

    追根溯源，微博、博客、泡泡等社交工具 沒落 的根本原因就在于缺乏可持續(xù)的商業(yè)模式，客戶黏性漸漸散失。與阿里和騰訊不同，平安積極加入 三馬 大戰(zhàn)的目的則在于通過電商和社交平臺(tái)提升金融業(yè)務(wù)滲透率和覆蓋率。然而，殊途同歸，不論采用怎樣的業(yè)務(wù)延伸模式，成功的關(guān)鍵都在于真正構(gòu)筑起可持續(xù)的商業(yè)盈利模式。

    3. 三馬 大戰(zhàn)加劇行業(yè)競爭，推動(dòng)商業(yè)銀行加快打造信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新型金融服務(wù)業(yè)態(tài)

    本質(zhì)而論，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)介入金融領(lǐng)域，競爭的是客戶和資金，而這二者正是傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)尤其是商業(yè)銀行的經(jīng)營根基，無疑增加金融行業(yè)的競爭主體和行業(yè)競爭程度。事實(shí)上， 三馬 在構(gòu)筑互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)圈方面的角逐，其實(shí)質(zhì)可以看作是搶先拉開互聯(lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)和傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)全方位競爭的序幕。

    進(jìn)入2014年，隨著以阿里和騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加大競爭角逐力度，必將有更多的商業(yè)銀行加快互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用步伐。事實(shí)上，商業(yè)銀行業(yè)已拉開了互聯(lián)網(wǎng)金融競爭的序幕，不但從戰(zhàn)略層面高度重視構(gòu)筑新型服務(wù)業(yè)態(tài)，實(shí)踐中也接連推出針對性的創(chuàng)新產(chǎn)品。比如工行宣布推進(jìn)實(shí)施信息化銀行建設(shè)戰(zhàn)略、建行與浪潮簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議、交行將構(gòu)建 互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)先的創(chuàng)新型銀行 作為轉(zhuǎn)型的標(biāo)準(zhǔn)之一，招行重啟P2P平臺(tái)、興業(yè)推出余額理財(cái)工具，等等。

    三馬大戰(zhàn) 帶來的啟示

    近期來看，互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新仍停留在渠道層面，對傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的沖擊還比較有限;但長遠(yuǎn)來看，通過戰(zhàn)略合作、收購、申請金融牌照來做大資產(chǎn)端，互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)將逐漸構(gòu)筑起對抗傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的全面競爭格局。對于傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)而言，縱使互聯(lián)網(wǎng)金融不能形成根本性沖擊，其在聚攏客戶、提升客戶體驗(yàn)方面的比較優(yōu)勢也值得借鑒和思考。

    1.借由互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng) 客戶遷徙 ，可能成為商業(yè)銀行市場拓展和綜合經(jīng)營的重要助力

    隨著銀行業(yè)競爭漸趨激烈，挖掘存量客戶的潛在金融服務(wù)需求已成為商業(yè)銀行市場拓展的重要思路之一;同時(shí)，對于綜合化金融集團(tuán)而言，通過開展子公司之間的交叉銷售，達(dá)到依托優(yōu)勢業(yè)務(wù)快速拓展新興業(yè)務(wù)的目的，也是深化綜合化經(jīng)營的核心策略。究其實(shí)質(zhì)，上述兩種思路都在于通過引導(dǎo)和推動(dòng) 客戶遷徙 ，達(dá)到吸引外部客戶和挖掘存量客戶潛在金融需求的目的。

    互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展及其在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的應(yīng)用普及，不但為非金融客戶的轉(zhuǎn)化提供了更多可能，也為推動(dòng)金融客戶在不同業(yè)務(wù)線之間的遷徙提供了更便捷的通道。 三馬大戰(zhàn) 的競爭與角逐，恰在這方面提供了思路。

    毋庸置疑，嘀嘀打車和快的打車激烈較量的背后是騰訊和阿里的客戶之爭，其實(shí)質(zhì)是兩大集團(tuán)通過打車軟件吸引和轉(zhuǎn)化外部客戶;平安相繼推出 一賬通 、 壹錢包 、 萬里通 、 天下通 醫(yī)健通 ，其目的都旨在搭建平臺(tái)聚攏外部客戶和推動(dòng)客戶在集團(tuán)不同業(yè)務(wù)線之間 遷徙 。

    對商業(yè)銀行而言，依托于豐富的金融資源和技術(shù)優(yōu)勢，深入挖掘大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用潛力，搭建平臺(tái)吸引和挖轉(zhuǎn)潛在金融客戶，進(jìn)一步推動(dòng)跨業(yè)務(wù)線精準(zhǔn)營銷，為市場拓展和綜合經(jīng)營提供新的動(dòng)力，不但是持續(xù)鞏固客戶基礎(chǔ)和夯實(shí)傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢的客觀需要，也是應(yīng)對環(huán)境變化和經(jīng)營挑戰(zhàn)的必然選擇。

    2.依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢，積極探尋提升用戶體驗(yàn)的新路徑

    在與傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)競爭的過程中，用戶體驗(yàn)無疑是互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢之一。比如在支付寶錢包中，生活服務(wù)類應(yīng)用都前置在用戶看得到的地方，并輔以相應(yīng)的應(yīng)用提示，比如信用卡還款提醒，帶給用戶快捷、方便、溫馨的使用體驗(yàn)。而微信在短時(shí)間內(nèi)贏得突出市場地位的重要原因之一，就在于充分考慮用戶體驗(yàn)的系列貼心設(shè)計(jì)，諸如與手機(jī)通訊錄的自動(dòng)匹配、取消在線離線的標(biāo)識(shí)，等等。

    比較而言，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)雖然在支付安全、資金保障、監(jiān)管要求等方面有成熟的經(jīng)驗(yàn)，但在用戶體驗(yàn)上略遜。舉個(gè)簡單的例子，理論上用戶可以經(jīng)由銀行電子渠道辦理大多數(shù)業(yè)務(wù)，但傳統(tǒng)銀行的一些電子服務(wù)是隱藏在后臺(tái)，用戶使用起來相對麻煩，甚至并不知情。比如，用戶在網(wǎng)站尋找智能電卡繳費(fèi)入口，就需要一步步打開多個(gè)頁面。商業(yè)銀行在推進(jìn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的過程中，如能以提升客戶體驗(yàn)、增強(qiáng)客戶黏性為著眼點(diǎn)，在營銷和服務(wù)環(huán)節(jié)更多引入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用，則必然能有效提高用戶滿意度，從而為提升服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)形象找到新的著力點(diǎn)。

    3.充分認(rèn)識(shí)平臺(tái)資源對經(jīng)營拓展的積極意義，推動(dòng)形成完善的客戶接觸平臺(tái)體系

    隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，越來越多的市場領(lǐng)域出現(xiàn) 平臺(tái)化 趨勢， 平臺(tái)為王 已經(jīng)成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要特征之一。因而，在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，接觸平臺(tái)資源就成為金融服務(wù)拓展的重要抓手。事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)之所以能夠在短時(shí)間內(nèi)較為順利地介入金融領(lǐng)域，最核心的競爭力莫過于平臺(tái)資源;平安將建設(shè)五大門戶作為挺進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的基礎(chǔ)性布局，意義也正在于此。

    一直以來，龐大的網(wǎng)點(diǎn)資源是商業(yè)銀行接觸客戶的核心資源。然而，主要依托物理網(wǎng)點(diǎn)接觸客戶顯然已經(jīng)難以適應(yīng)信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代客戶經(jīng)濟(jì)行為變化的需要。因此，在持續(xù)推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的同時(shí)，加快形成完善的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)體系，持續(xù)鞏固在 客戶接觸 之爭中的領(lǐng)先優(yōu)勢，也必須成為商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型亟待考慮的戰(zhàn)略問題。

    4.深度借鑒互聯(lián)網(wǎng)比較優(yōu)勢，構(gòu)建差異化的互聯(lián)網(wǎng)金融競爭優(yōu)勢

    因循相似的邏輯，各家商業(yè)銀行的資源優(yōu)勢不同，在借鑒和應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面并沒有絕對占優(yōu)的策略選擇，理論上也該各自塑造差異化的互聯(lián)網(wǎng)金融競爭優(yōu)勢。其實(shí)，單從理財(cái)工具的競爭就可以管窺 三馬 競爭路徑的差異：余額寶和理財(cái)通分別通過電商體系和社交體系進(jìn)入金融業(yè)，憑借較強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)入口能力對接貨幣型基金提供中低端理財(cái)需求;而壹錢包則提供一站式服務(wù)、客戶從高中端往低端延伸。顯然，理性應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融等新興金融業(yè)態(tài)發(fā)展的挑戰(zhàn)，各家商業(yè)銀行亦應(yīng)在綜合分析自身資源特征、客戶行為趨向變化、主要競爭對手戰(zhàn)略等因素的基礎(chǔ)上，擬定差異化的競爭策略并盡快付諸實(shí)施。

    不過，盡管各家商業(yè)銀行應(yīng)因地制宜構(gòu)筑起差異化的新型服務(wù)業(yè)態(tài)，然而，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)參與互聯(lián)網(wǎng)金融競爭的邏輯本質(zhì)應(yīng)是相似的，即通過更充分的技術(shù)應(yīng)用，更好地延伸自身在金融領(lǐng)域的核心競爭力，構(gòu)筑起適應(yīng)時(shí)代需要的可持續(xù)發(fā)展模式。這就意味著，商業(yè)銀行要堅(jiān)持有所為有所不為，謹(jǐn)防盲目介入一些不擅長的、蘊(yùn)含較大風(fēng)險(xiǎn)的、與提升服務(wù)質(zhì)量無關(guān)的無謂的創(chuàng)新。